В отличие от большинства бизнес-консультантов, мы не учим тому, как вести бизнес, а становимся плечом к плечу с учредителем на линиях его бизнеса и перво-наперво помогаем ему увидеть то, как в реальности обстоят дела — описываем цепочки создания ценностей и бизнес-процессы в состоянии «КАК ЕСТЬ». Затем, вместе с владельцем бизнеса делаем следующее:

• Вносим оптимизационные изменения — приводим бизнес-процессы в состояние «КАК НАДО» + устанавливаем показатели для оценки эффективности изменений.
• Разрабатываем регламенты, чек-листы, KPI, систему денежного стимулирования с оценкой за результат.
• Создаём систему эффективного обучения сотрудников, в которой используются Должностные книги, Контрольные листы и Тренировочные упражнения.
• Составляем Программу внедрения оптимизированных бизнес-процессов и проводим внедрение вместе с сотрудниками компании.
• Оцениваем эффективность внедрения по количественным показателям и вносим необходимые корректировки.
• Проводим стандартизацию и цифровизацию оптимизированных бизнес-процессов.

• Стабильно высокое качество производимых компанией товаров или предоставляемых ею услуг за счёт обеспечения заинтересованности каждого сотрудника в требуемом конечном результате.
• Эффективный оперативный контроль, который не только позволяет количественно оценивать качество выполняемой каждым сотрудником работы, но и даёт возможность
  обходиться без руководителей среднего звена (РОПов, начальников отделов и т.п.).
• Быстрое обучение новых сотрудников, позволяющее за 2-3 дня провести полноценную теоретическую подготовку и отправить на стажировку не дилетанта, который будет приставать с глупыми вопросами к наставнику, а теоретически подготовленного новичка,
  который уже через 1-2 недели сможет давать ожидаемый от него результат.

1. Описание бизнес-процессов в состоянии «КАК ЕСТЬ» (as is).
2. Оптимизация бизнес-процессов «КАК НАДО» (to be).
3. Разработка регламентов, чек-листов, KPI, должностных инструкций.
4. Разработка и внедрение системы денежного стимулирования сотрудников с оплатой за результат.
5. Разработка и внедрение КОДЕКСА КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ.
6. Подбор и внедрение программных продуктов для автоматизации управления бизнес-процессами.

 Идея использования чек-листов в управленческой практике не нова.
Иногда кажется, что эта тема изъезжена вдоль и поперёк, и даже «ежу понятно», для чего это нужно и как это работает. Но порой просто диву даёшься от того, что видишь на практике.
Рассмотрим два примера: чек-листы для контроля уборки туалетных комнат в ресторанах быстрого питания «KFC» (фото 1) и «Макдональдс» (фото 2), которые я сфотографировал.
Оба заведения стремятся сделать пребывание клиента в ресторане максимально комфортным. Но то, как они это делают – две большие разницы!
В чек-листе №2 мы видим, что его заполняет сотрудник, проводящий уборку. При этом он отмечает, что обратил своё внимание и привёл в порядок 3 зоны ответственности:
• Кабинки / запах
• Зеркало / раковина
• Полы
Менеджер здесь выполняет роль проверяющего, который подтверждает выполнение работы.
Наверное, это неплохо по сравнению с тем, когда совсем никакого контроля нет.
Теперь обратите внимание на чек-лист №1. В нём указаны конкретные показатели, по выполнению которых действительно можно сказать о проявлении заботы о клиенте:
• Туалетная бумага есть
• Мыло есть
• Урна не переполнена
• Зеркала и сушилки чистые
• Смесители чистые
• Унитазы чистые и т.д.
Подписи в чек-листе ставит ТОЛЬКО Менеджер!!! При этом он не интересуется тем, сколько раз в течение контрольного часа сотрудник выносил мусор или мыл раковину. Проверяющему важно не это, а важно – производит ли сотрудник, отвечающий за уборку ожидаемый от него результат – ЧИСТОТУ И ПОРЯДОК В ТУАЛЕТЕ, поскольку это влияет на то, будет ли клиент доволен посещением ресторана или нет.
Неправильно составленный, либо неверно используемый чек-лист имеет такую же ценность для бизнеса, как для собаки пятая нога

 На основе описанных бизнес-процессов создаются Должностные книги для каждой должности компании, а также Контрольный лист и комплекс Тренировочных упражнений.

Наличие Должностных книг с подробным пошаговым описанием действий, которые сотрудник должен делать на своём рабочем месте, делают процесс обучения новичков (и переобучения работающих сотрудников) в «лёгкую прогулку за знаниями», а сама компания и её владельцы перестают быть зависимыми от «главных носителей технологии» и от «незаменимых сотрудников».

Такой подход к обучению исключает передачу информации «из уст в уста» и позволяет быстро и качественно сформировать у новичка базовый уровень теоретических знаний.

На стажировке (т.е. на следующем этапе постановки на должность) теоретически «подкованный» новичок не задаёт глупых вопросов наставнику, отвлекая его от работы, а вместо этого очень быстро начинает выполнять свой функционал.

В итоге срок обучения новичков сокращается в разы (до 3-4 дней), а качество полученных знаний повышается. Общее время постановки на должность также существенно сокращается.

 Наличие описанных бизнес-процессов позволяет сделать количественную оценку результатов работы и внедрить сдельную оплату труда для любой должности. Это становится возможным даже для таких должностей, которые традиционно оплачиваются по повремённой системе (бухгалтер, секретарь, администратор, завхоз, слесарь и т.д.).

Сотрудники, мотивированные оплатой за результаты труда, а не за отработанное время, работают более эффективно.

1. Повышение уровня обученности и квалификации персонала.
2. Внедрение наряду с денежной мотивацией за результат, инструментов неденежной мотивации.
3. Достижение того, чтобы сотрудники как можно больше были посвящены в дела компании и знали о её достижениях, планах и перспективах.
4. Достижение того, чтобы цели работающих в компании сотрудников совпадали с целями самой компании.

 Описанные бизнес-процессы, разработанные Должностные книги, работающая система обучения, и система эффективной мотивации сотрудников на результат, являются комплексом бизнес-инструментов, который представляет собой настоящее «ноу-хау» компании. Работающий комплекс бизнес-инструментов позволяет быстро и с высоким качеством расширять и масштабировать бизнес:

• открывать филиалы и представительства,
• добиваться эффективной работы дилеров,
• развивать франчайзинг.

 Очень часто люди относятся к различным правилам не как к закону, а как к «доброму совету». Мол «лучше по возможности их придерживаться, если это не очень обременительно». Такой подход не даёт возможности сделать из группы людей настоящую команду.

Кодекс корпоративной этики – это свод правил, которые являются обязательными для каждого сотрудника компании, начиная от Уборщицы и заканчивая Генеральным директором.

Правила, из которых состоит корпоративный Кодекс не являются чьей-то выдумкой, а содержат в себе описание тех успешных действий, которые уже приводили компанию к успеху и которым необходимо следовать изо дня в день. Они являются наиважнейшей основой для того, чтобы команда могла успешно работать и активно развиваться.

Корпоративный кодекс разрабатывается на основе специального интервью с Учредителями компании.

Любая группа, члены которой начинают пренебрегать общепринятыми правилами и нарушать их неизбежно терпит крах.

Один из самых свежих исторических примеров – Моральный кодекс строителя коммунизма.