СТРАТЕГИЯ, КОТОРАЯ ТОЧНО БУДЕТ РАБОТАТЬ
ЧАСТЬ 1

Как разработать стратегию бизнеса, которая точно будет работать.

Вопрос очень непростой, особенно если в компании пока нет системы стратегического управления, а разработкой стратегий занимаются скорее на любительском уровне, допуская множество грубых и в то же время фатальных ошибок.

А еще задача двукратно усложняется тем, что разработать саму стратегию еще полдела. Нужно как-то добиться того, чтобы она реализовывалась. Причем реализовывалась строго в запланированных объемах и в запланированный период, так называемый стратегический цикл.

В Мае этого года в наше консалтинговое агентство обратилась IT компания (название под NDA), которая представляет собой профессиональную сервисную фирму, работающую на энергетических рынках, с запросом помощи в разработке стратегии на этапе вхождения в новый стратегический цикл.

Познакомившись с владельцем компании, мы не сразу начали работать над подготовкой к разработке стратегии, а начали с внимательного изучения всей организации. Её успехов и неудач, проблем и конкретных запросов. 

Ведь, по нашему опыту, прежде чем реализовывать любые консалтинговые проекты, нужно изучить:

— сколько лет компании,

— какой у неё бизнес-портфель,

— какой опыт предпринимательской деятельности у собственника компании,

— количество успешных и неуспешных бизнесов, 

— место, занимаемое компанией в своей отрасли, и доля рынка,

— насколько сформулировано и правильно звучат сами запросы клиента.

И главное, каковы выручка и прибыль компании, каковы они по уровню, какие они в динамике год к году, какова их структура. Показатели выручки и прибыли отчасти показывают нам важнейший показатель — уровень зрелости компании, а он, в свою очередь, показывает относительную готовность компании к серьезным и глубоким изменениям, если они потребуются. Зрелость компании, в свою очередь самым прямым образом будет обуславливать успех взаимодействия с нами, как с консультантами и бизнес-тренерами.

Поэтому, разобравшись во всех вышеперечисленных факторах и проведя ряд встреч с собственником компании и командой ТОП менеджеров, мы не стали сразу инициировать работу со стратегией, а порекомендовали для начала провести аудит системы стратегического управления и системы корпоративного управления компании.

Такое решение назрело в том числе и в связи с рядом проблем, которые были нам озвучены собственником компании при первом знакомстве.

Среди которых:

— высокая нестабильность выполнения планов производства и особенно планов продаж,

— отсутствие синергии в работе ТОП руководителей компании,

— отсутствие взаимопонимания между Генеральным директором и командой,

— нередко перерастающее в конфликты,

— частые провалы проектов корпоративных изменений,

— смещение фокуса ТОП менеджеров к выполнению несвойственных им должностных обязанностей,

— зависимость компании от некоторых ключевых сотрудников,

— невыполнение стратегии предыдущего стратегического цикла и ряда других сложностей. 

О том, что происходило дальше и как строится наша работа с этой компанией, читайте в следующих постах.

А также, пожалуйста пишите свои вопросы и комментарии.